Transitamos la Pandemia. En medio de la opacidad que la vorágine de contenidos, pulseadas
políticas, operaciones de comunicación, información científica y seudocientífica, competencias
entre las organizaciones farmacéuticas y sus agentes, intereses geopolíticos de todos partes, y
las imágenes del sufrimiento alternadas con las de los que creen ya lo superaron; es llamativa
la dificultad para asumir plenamente que la Pandemia que estamos viviendo representa un
acontecimiento único, global, gravísimo, nunca antes sufrido por la humanidad de esta manera.
Esto se nota en la mayoría de los niveles y tipos de culturas, en las expresiones de los
pensadores y mensajeros cotidianos y en las conductas de las sociedades en general. Si bien las
comparaciones con otros acontecimientos pasados se hacen todo el tiempo, tal vez se pierde
de vista que las cifras usadas para realizar estas analogías tienen marcadas diferencias de
escala, que las invalidan al usarlas como sentencias cambiantes de este aquelarre vivencial.
Ayudaría para el futuro aceptar y analizar las múltiples carencias, crecientes y progresivas en la
respuesta, la caducidad de los modelos geopolíticos y lo inútil y efímero de planes pobremente
diseñados, no difundidos ni practicados. También es notable la falta de anticipación de aquellos
que por tener mayores y tal vez mejores recursos podríamos suponer cuentan con ventajas
para hacerlo, salvo algunas expresiones vacías de contenido y con rasgos apocalípticos. Son
habituales organizadores, inversores y concurrentes de numerosas reuniones y conferencias
con encomiables esfuerzos de producción. Actos cada vez más sociales, pero menos efectivas
para la resolución de temas tan amenazadores y postergados como el calentamiento global, la
ecología degradada, el hambre y las polémicas de ideologías políticas que se precian de
intentar curar la desigualdad y no solo no lo logran, sino que la empeoran.
Queremos expresar claramente que la situación global en relación a la Pandemia Covid-19 es
aún gravísima. Mientras añoramos las imágenes de estadios deportivos o plazas llenas de
gente, las playas colmadas, y multitudes comiendo en los barcitos que tanto nos gustan en
otras latitudes, coexisten en el planeta bolsones poblacionales extensos en fase de alarma
epidemiológica, viviendo con distintos matices nuestra realidad actual. Por esto el problema no
está solucionado, y aquella tranquilidad será inestable mientras haya reservorios donde el
virus muta y desafía la solución las vacunas. Frente a todo esto, se brindan cifras que son
verdades parciales, por ejemplo de camas ocupadas de Terapia Intensiva en determinada
jurisdicción, dejando fuera de las cuentas las ocupadas por pacientes no Covid, o sumando
camas plantadas en cualquier lugar y atendidos por personal reconvertido rápidamente para tal
función y así aumentar el denominador, diluir el porcentaje de ocupación y disimular la
saturación que es evidente hace bastante tiempo ya.
Esta breve introducción nos dispara múltiples planteos, debates y controversias, algunas con
las características de dilemas Shakesperianos sin solución simple. Nos comprometemos a
retomarlas en otra comunicación y en el debate del próximo conversatorio.
La Pandemia se ha simbolizado como una guerra para combatir el virus, y como toda guerra
implica múltiples frentes y batallas que se van librando de modo sincrónico, asincrónico,
secuencial o simultáneo. Nos referiremos en esta oportunidad uno de los frentes
fundamentales de esta batalla: la atención y la relación con los pacientes, los que creen estar
enfermos, contagiados o en vías de estarlo, sus parientes, los miedos, la incertidumbre y la
esperanza de que esta combinación de angustia e incertidumbre termine de una vez.
Es la que están dando todos los integrantes del equipo de salud. Enfermeras, administrativos,
kinesiólogos, camilleros, radiólogos, laboratoristas, médicos de distintas especialidades,
nutricionistas, el personal de limpieza, operadores de radio y teléfono, trabajadores sociales
distribuidos en distintos modelos de organización. Ellos vienen peleando ya hace 18 meses, con
distintas intensidades, siempre sometidos a la tensión, la responsabilidad y los riesgos.
Querido lector, las noticias desde el frente son preocupantes. No mencionaremos cifras, ni
tablas. No sentenciaremos ni nos creemos iluminados, y lejos estamos de opinar livianamente
planteando soluciones mágicas de manera irresponsable. Nos referiremos a cinco puntos. No
son los únicos, ni afirmamos que son los más importantes. Son expresiones volcadas
permanentemente por los “combatientes” en los chats, redes sociales, foros específicos,
reuniones de coordinación, desayunos y cafés. Integrantes con distinto rol de los equipos
actuantes en tan prolongada, agotadora, trascendente y desigual pelea. Las disciplinas con que
los factores humanos proponen ocuparse del desempeño reconociendo, mitigando y
adaptándonos al contexto que nos toque actuar como el cansancio, el estrés persistente, que
representan las limitaciones de nuestra performance, serán los puntos de observación de este
pequeño ensayo.
Es nuestra intención poner en negritas y mayúsculas el reconocimiento inmenso que se
merecen aquellos que están peleando de verdad esta batalla, empatizando con sus expresiones
y promoviendo una visión de los hechos de nuevo, más humana.
Ahí vamos.
Duración y persistencia del Evento.
La planificación para eventos críticos mayores suele ser un punto vulnerable para los
responsables en dar la respuesta correspondiente. La falta de recursos, la inadecuada
formación, ignorancia o postergación de estos temas por razones de vigencia, presupuesto o
visibilidad política son escollos difíciles de sortear tanto en la preparación como en la
respuesta.
Los planes de actuación para este tipo de desastre no suelen contemplar de manera práctica y
aplicable un proceso tan prolongado con tensión persistente sobre el equipo actuante.
Esta larga incertidumbre sobre el final de las operaciones genera efectos compatibles con el
estrés inescapable y martilla sobre el equilibrio para recomenzar las tareas, cada día. Esto se
constituye como factor determinante y afecta la habilidad de seguir alerta, tomar decisiones y
reevaluarlas a lo largo de una cadena de hechos que no parece terminar. No se trata de asistir
300 traumatizados víctimas de una explosión. Este escenario sería altamente exigente para
cualquier equipo de respuesta, complejo, cansador pero finito, limitado. Los riesgos en la
Pandemia involucran salvajemente al personal tratante, aún vacunados, sin pausa alguna. Esta
percepción del peligro personalizado y persistente es fundamental de la tensión persistente
que soportan.
Desigualdad de esfuerzos
Los servicios de Cuidados Críticos, de Emergencias, de Atención Domiciliaria y Telefónica están
soportando el mayor peso de esta larga operación. Con instituciones médicas fueron
reconvertidas en Unidades de Febriles y Emergencias por un lado y el resto de los servicios, que
intermitentemente se cierran y se abren a la atención, por el otro.
Esta separación en sectores funcionales distintos y la modificación de vías de acceso y
circulación de los pacientes, son recomendadas en todo el mundo sanitario. Pero comienza a
mostrar las dificultades por su prolongación en el tiempo: efectos deletéreos en el personal, y
la atención de los pacientes. “Cuando las derivaciones provenientes de las áreas de triage y
orientación, o de Unidades de diagnóstico sin posibilidades de asistencia como las Unidades de
Febriles son rechazadas por otros sectores de la misma institución, sin siquiera compartir la
búsqueda de cama la situación parece irreversible”.
“Sentimos que hay dos hospitales, dos fragmentos institucionales, uno altamente involucrado,
y otro acompañando a cuenta gotas.” Si bien el mismo dispositivo que genera la redistribución
determina en parte esta disparidad, esta situación se percibe cada vez más injusta.
Posiblemente se requieren intervenciones precisas, a riesgo de ser disruptivas, que busquen
repartir esos esfuerzos y que esta presión prolongada se distribuya mejor.
Bajas en el personal y formación de nuevos equipos.
Este acontecimiento ha generado muchas más bajas que las previstas en los equipos habituales
de trabajo en el mundo entero. Se multiplican las publicaciones sobre el número de
compañeros muertos, sin soslayar los que han enfermado, evidencias del propio riesgo.
Los equipos deben recomponerse convocando a personas que se conocen menos, no han
compartido experiencia suficiente y carecen de la vivencia diaria con los demás integrantes.
Circulan en Internet múltiples cursos por zoom sobre asistencia respiratoria mecánica
proponiendo una suerte de “reconversión o adaptación” rápida de los profesionales. Nos
preguntamos ¿Cómo se forma el criterio y la experiencia a la hora de decidir, de evaluar y
supervisar en cuidados críticos? ¿Cuántos pacientes reciben esos cuidados en las UTIS
agregadas? ¿Es realmente lo mejor que pudimos haber hecho?
También se han publicado los efectos que producen otras bajas que resultaron vergonzosas: La
adhesión a excepciones por factores de riesgos para la salud argumentando patologías no
mencionadas antes, o exageradas para seguir cumpliendo sus tareas habituales (que siguen
haciendo en los demás centros donde trabajan o sus consultorios particulares). Al estar de
licencia tampoco pueden ser convocados para otras actividades como las salas de derivación,
los sectores de orientación, asesoramiento por telemedicina, seguimiento de los pacientes vía
telefónica que resultarían en un apoyo más activo para la operación general. Esta situación
exacerba el sentimiento de desigualdad mencionado en el punto anterior y deteriora más a los
equipos de trabajo
Los recursos más valiosos y más vulnerables.
En el Manual de instrucción de Factores Humanos de la Organización de Aviación Civil
Internacional se puede leer: “El ser humano es el recurso más rico, adaptable y flexible que
posee el sistema, pero también el más sensible a los cambios y a sus limitaciones.” En nuestro
libro Análisis sistémico de la Pandemia junto con Alejandro Covello enfatizamos en que cuanto
más complejo es un sistema, sus componentes materiales y operadores son más difíciles de
reemplazar de manera inmediata. Autores como Perrow, Reason, Decker y Hollnagel coinciden
en incluir la atención sanitaria dentro de la lista de los sistemas complejos y la respuesta a un
desastre global como la pandemia, aún más.
No están disponibles modelos serios de evaluación de la degradación del desempeño
producidos por la fatiga y el estrés en la capacitación y planificación para tiempos normales,
mucho menos para situaciones como la Pandemia. Algunos que existen en la industria
aeronáutica son cuestionados por no comprender fehacientemente la variabilidad de la
condición humana y carecer de estudios científicos serios que los validen frente al riesgo.
El ámbito de la salud, por distintos motivos, habitualmente subestimó los procesos de desgaste
sicofísica y su influencia en la confiabilidad de sus acciones. Si bien desde hace un año se habla
bastante de la salud mental de la población, de los chicos, los zoom y las clases, la resiliencia, y
el Burn Out, son escasos los planes operativos sanitarios que en el día a día, programan
descansos, lugares adecuados para hacerlos y procedimientos que disminuyen la carga:
briefings, debriefings, información e instrucciones adecuadas, posibilidad de rotar roles, etc.
Justamente la restricción de personal mencionada determina la necesidad de articular estos
procedimientos y gestionar equipos dedicados a observar este importante aspecto, justo
cuando la situación más lo indica. Equipos de sostén capaces de cuidar a los que cuidan un
poco mejor. La preocupación en el corazón de los respondedores es creciente y llaman la
atención medidas extemporáneas como prohibir las licencias de todo tipo, incluidas las de
estrés, en los peores momentos.
Los que dirigen y los que lideran
Los factores humanos y algunas de sus herramientas se van introduciendo lentamente y de
manera parcial en la industria compleja de la Salud. Por lo tanto no son requisitos a tomar en
cuenta de manera objetiva en los caminos de selección de las autoridades de distinto nivel.
Como sucede en otras crisis, las autoridades naturales no siempre responden a la dinámica que
requiere este tipo de cuestiones. Se necesitan modelos de conducción más modernos como el
liderazgo situacional, el grupal, el denominado liderazgo para la creación de sentido. Esto
probablemente coadyuva a la disociación intrainstitucional descripta.
¿Qué siente el personal de cualquier Terapia Intensiva cuando al agregar 4 ventiladores, una
enfermera y un residente que rota en un rincón rescatado de la guardia, sus autoridades
parecen enorgullecerse con el eufemismo del 79,2% de ocupación? ¿Cuántos de ellos
intentaron derivar o internar en una cama de complejidad adecuada en el último mes? ¿Qué
modelo de observación de calidad, de seguridad y hasta de ética se están realizando? Se
escuchará como excusa que la situación lo hace imposible. Esta no es la cuestión, porque una
de las funciones de todas esas autoridades de distinto nivel es gestionar las crisis. Se requiere
ser capaz de poder leer adecuadamente una realidad tan dinámica y actuar de manera
ortodoxa y creativa para ir enfrentando aquellos dilemas que mencionamos en este editorial.
Reflexiones finales.
Creemos que los puntos expuestos son fuentes que alimentan nuestra profunda convicción de
la necesidad de integrar la perspectiva de los factores humanos en la gestión del riesgo y en la
anticipación de este tipo de hecatombes. Sin lugar a duda incorporará concepciones y
herramientas capaces de influir de manera concreta y positiva la actuación intracrisis, y
mitigar sus impactos.
Siempre tomando en cuenta que la excepcionalidad de este evento lo dificulta estamos
convencidos que prepararnos en serio es el mejor camino.
Las autoridades involucradas con responsabilidades de conducción deberían caminar más el
frente de acción con una visión amplia que les permita proponer transformaciones , optimizar
dispositivos, adaptar procedimientos para hacerlos más útiles y modificar la formas de
colaboración de los no tan involucrados dentro de las organizaciones, estar atentos a la
importancia de la programación de un lugar adecuado de descanso y su cumplimiento, y tomar
en cuenta la limitación de los tiempos de servicio. Se trata de un liderazgo más fáctico, capaz
de modificar estructuras estáticas y trabajar para que el impacto de la pandemia sea más
parejo. Recursos como los primeros auxilios sicológicos y la descarga emocional provista por
pares son herramientas disponibles que se están utilizando en múltiples industrias de riesgo,
incluida la salud, de manera exitosa. Deberían implementarse en los planes durante la gestión
del riesgo para poder desplegarlos en los peores momentos de la respuesta. Para protagonizar
estas versiones de liderazgo se requiere probablemente una preparación previa diferente de
los actores y que estas condiciones sea requisito en nuevos caminos de selección de
responsables futuros.
Estimados lectores, esta gran ruptura tumultuosa de la cotidianeidad habitual de la humanidad
nos presenta el desafío para las nuevas perspectivas. Aprender en serio de las lecciones que
tremendo acontecimiento nos ofrece y ver si ante este impacto podemos convencernos de una
buena vez, que la cultura del “sálvese quien pueda” no nos servirá cuando no haya ya hacia
donde escapar.
